問題解決と課題達成 の手順として、４～10位の段階に沿って調査したり考えていくと、答えに行きつけるようになっている方法論があります。 階段を上がっていくようにして行く方法もありますし、少し複雑なものだと、 途中で分岐があったり、良い答えになるまで繰り返しがあったりするものもあります。
各段階で何をするのかは、それぞれの方法によって、うまく考えられています。
問題解決の手順と、課題達成の手順を比べると、問題解決の手順の方がわかりやすいです。 また、現実的な優先度は問題解決の方が高いことが多いと思いますし、テーマの数も問題解決の方が多いと思います。 そのため、順番としては、問題解決の手順を理解してから、課題達成の手順を理解する方が良いと思います。 課題達成の手順 は、ページを分けました。
世の中に問題解決の手順はいろいろとありますが、このページでは問題解決型QCストーリーを中心にして説明しています。 問題解決型QCストーリーは、流れがわかりやすいですし、大事なところがしっかりと入っています。
QCストーリーは、もともと日本の 小集団活動 の中で使い込まれて来た方法論です。
QCストーリーには「QC（品質管理）」とありますので、製造業の印象が付いて回る名前になっています。 しかし、問題解決として、かなり汎用的なものです。 製造業の会社の品質関係の話だけでなく、どの部門でも使えるような内容になっています。 また、製造業以外の会社でも役に立つような内容です。
問題解決型QCストーリーは、文献によって、少し言葉が違っていますが、大まかには以下の流れになっています。
「テーマの選定」という作業を文字通り実施するのは、 小集団活動 や、実務も兼ねた社内教育の中、あるいは「この手法を実務の中で試したい」といった場合です。 しかし、現実には、選べる状況ではなく、「上司からの指示」、「お客さんに報告しなければならない」、 といった理由で「やるしかない」ということの方が多いと思います。 こうした場合は、「やるしかない」と”会社が”考える理由や、テーマの価値や背景を考える段階にすると良いです。 視野が広がり、対策を考える時に役立つこともあります。
計画の段階については、 「やってみないとわからないから、計画は立てられない」ということが多いと思います。 しかし、「解決するのなら、時間はいくらでも使ってよい。」ということはないと思いますので、 「この時までに解決する必要がある」ということがあれば、まずは、そこから逆算する形で計画を立ててみると良いです。 また、 「年内」、「年度内」、「３か月以内」といったものを設定すると良いです。 会社の計画は、１年単位で大きく変え、３か月単位で見直すことが多いので、それに合わせるようにすると良いこともあります。
現状把握と要因解析の区別 のページに、現状把握と要因解析でやることをまとめました。
対策の立案 のページでは、一口に「対策」といっても、多様な切り口があることをまとめました。
標準化と管理の定着 は、当事者でないとなかなかイメージが難しいので、ひとつのページでまとめました。
筆者は、全社的にQCストーリーを推進している会社で、その推進部門の経験があります。 このサイトのQCストーリーの話は、その時に経験したことが元になっています。
QCストーリーの説明を読むと、「簡単」や「当たり前」と思う人がほとんどではないかと思います。 しかし、その「簡単」や「当たり前」をしないことによる失敗は、珍しいことではないです。
また、説明は「簡単」や「当たり前」に見えても、実際にこの手順を進めようとすると、論理的なつながりを裏付けを取りながら作り上げる作業は、 それなりに大変です。 大変ですが、効果はとても大きいです。
QCストーリーを使うメリットは、下記のようなものです。
QCストーリーをきちんと作ると、以下のようになります。
「現状把握の結果、問題点はこうでした。
要因解析の結果、原因はこうでした。
対策の立案と実施として、原因に対して、こうしました。
効果の確認をしたら、このくらい効果がありました。
一時的な効果にならないようにこうしました。」
膨大な量の調査があったとしても、ここまでシンプルな説明にまとめられると、内容の妥当性の確認がとてもやりやすくなります。 まず、QCストーリーの各段階の中で、考え方の網羅性や、論理の正しさを確認できます。 次に、各段階のつながり方について、論理の正しさを確認できます。
QCストーリーでは誤解が起きて、トラブルも起きます。
報告資料では、 QCストーリーは、活動の妥当性を説明するための論理の順番として使っています。 また、活動の妥当性が第３者でもわかりやすく説明するための方法として使っています。
実際の活動では、QCストーリーの順番通りには必ずしもなりません。 ところが、「QCストーリーの順番で、実際に活動を進めなければいけない」という理解をしている方もいらっしゃいます。 QCストーリーをQCサークルでプレゼンする時の慣習として、「活動のストーリー」のように説明するスタイルがあることも誤解の原因かもしれません。
筆者の知る限りでは、実際の活動は、PDCAを何回も繰り返して、このストーリーを完成させています。 QCストーリーの仮説を、何度も更新する感じです。
各段階は、完璧に調べ切ってから、次に進むようなものではないです。 完璧に調べ切ろうとすると、時間が非常にかかって、仕事としては異常なものになります。 また、テーマが旬を過ぎてしまい、やることの意味もなくなって来ます。 さらに、それだけ時間をかけたとしても、「完璧に調べ切ってから」ということはできていなくて、 次の段階に進んでから、前の段階の不備に気付いて調べ直すこともあります。
ある程度調査が終わってから、「最初にこれから調べれば良かった」という事に気付くことはありますが、 それは全体像がわかったから気付けることです。 しかし、こうしたことに対して「進め方が悪かった」と批判する方もいらっしゃいます。
QCストーリーで資料を作ると、論理がとてもシンプルにまとまって、第３者でもわかりやすいものになります。
これの弊害として、「簡単に理解できる内容 ＝ 簡単なテーマ」と誤解されてしまうことがあります。
この誤解を受けないためには、調査にかかった時間や、調査に必要だった作業の難しさなども、説明に添えるようにすると良いです。
QCストーリーで資料を作ると、第３者でも、テーマの細部がよく見えるようになります。 すると、テーマの細部に対して、「調査が足りない」と言った指摘も出て来て、テーマが終わらなくなってしまうこともあります。
「優先順位を付けて、優先度の高いものから進め、一定の成果を出している」という点が、しっかり伝わるように説明すると、この事態は起きにくいようです。
QCストーリーを進める中の要所要所で
データサイエンス
の手法は重要な役割を担います。
下図のような感じで使われます。
詳しくは、 問題解決と課題達成のためのデータサイエンス にまとめています。
課題達成型QCストーリーは、 課題達成の手順 にまとめました。
問題解決型QCストーリーを進めると、現状把握の段階で、やるべきことがわかり、次の要因解析の段階がいらないことがあります。
施策実行型QCストーリーは、要因解析の段階を省略するQCストーリーです。
FMEA
では、
リスクになる事象を列挙 → 点数付け → 対策 → 再評価
という流れです。
FMEAは、評価用のシートを使って、それを埋めながら順番に進めることでリスク対策をしようとします。
「リスク」というのは、問題としても、課題としても、扱いにくいものです。 QCストーリーには、問題用と課題用がありますが、リスク用として、「未然防止型QCストーリー」というものも提案されています。
リスク低減の活動は、起こったら困ることが起こらないことが成果なので、活動の成果が目に見える形にならず、評価しにくいです。 未然防止型の場合は、原因に対して、しっかりと対策ができていることを評価の対象とします。
シックスシグマのDMAICもQCストーリーに近いですが、 シックスシグマ のページに参考文献を書いています。
「品質管理」 久米均 著 岩波書店 2005
品質の改善を目的としてQCストーリーを使う時の、考え方やチェックポイントが丁寧にまとまっています。
現状把握は、「問題を起こす原因には触れず問題をありのままに見る」段階とし、
「問題を解決する手がかりは多くの場合問題自身の中にある」をその理由として説明しています。
要因解析とは、仮説を立てる段階と、検証する段階の２ステップで説明しています。
「事例に学ぶQCストーリーの“本当”の使い方」 猪原正守 著 日科技連出版社 2018
著者は、QCストーリーの最初の段階の「テーマの選定」は、発表の項目であって、「本当」は、「問題や課題の認識」と「取り上げる問題の選定」としています。
ただし、著者が挙げたこれらの２つのステップの内容を確認したところ、従来の「テーマの選定」で行われていたことと内容は変わらないように見受けられました。
また、問題解決と課題達成には、「要因解析」と呼ぶか「攻めどころの明確化」と呼ぶかの違いはあるものの、実質的な違いはないと、著者は考えていて、
これも「本当」のひとつのようです。
現状把握として、「三現主義を徹底」、「データのばらつきに着目」、「時系列的な変化に着目」、「問題発生の瞬間を見る」、「データを層別」、
「プロセスを細分化」、「MECEの考え方を適用」を挙げています。
「問題解決 あらゆる課題を突破するビジネスパーソン必須の仕事術」 高田貴久・岩澤智之 著 英治出版 2014
問題の特定、原因の追究、課題の設定、対策の立案、対策の実行、結果の評価と定着化、の順になっています。
この順番は、著者が業務の中で見つけて来たものとのことですが、
問題解決型QCストーリーと、ほぼ同じものになっています。
途中に「課題の設定」があり、対策を考える前に、あるべき姿を検討する段階が入っているのが、QCストーリーとの違いになっています。
◎〇△×を使ったざっくりとした定量評価はあるのですが、分析手法は、
連関図
などの、定性分析だけになっています。
世の中の問題解決の本では、解決策を出すまでの話がほぼすべてで、
実際に解決策を実行する時に何を考えれば良いのを書いてあるものは少ないのですが、この本には書いてあります。
すばやく柔軟に実行、既存の取り組みを活用、状況を共有、小さな問題解決を繰り返す、があります。
「世界一シンプルな問題解決 問題を「課題化」して答えを導くプロフェッショナルな技術」 中尾隆一郎 著 フォレスト出版 2022
問題解決の指南書ですが、経営者向けの内容になっています。
ステップは、「現状把握→解釈→介入＋感情の保留」です。
「介入」というのは、「実行する現場に対して、経営者は介入している立場。現場から見たら外から物が言われている状況になっていることに、
経営者は意識を持つ」ということを重視するので「介入」のステップがあります。
「感情の保留」も、経営者ならではのステップで、経営者が現場に対して抱く怒りなどの感情を、感情を抱いた時に出さないようにします。
副題にもありますが、著者は、「問題は課題化する」としています。
問題として最初は見えていることから、課題を見つけることを重視しています。
「課題にならないような問題は、解決しなくても良い問題」という考え方もされています。
「問題解決の教科書 リーダーのための仕事力向上講座」 小宮一慶 著 PHP研究所 2011
手順としては、問題を客観的に把握することと、新しい形態を柔軟に発想することを対策することの２段階に分かれています。
著者の特長は、問題解決の中に、数字（ここでは「お金」の意味」）の分析が入っている点です。
数字には大きく分けて、会社の会計と、経済の状態の、２つの話があります。
数字を見て、どの方向にどの程度進むのかを決めていきます。
QCストーリーやシックスシグマのDMAICには、 手順の中に「解決策の実行」と「実行結果の確認」が含まれています。 さらに実行結果が維持するように手を打つところまで含まれています。
一方、 世の中に「問題解決の手順」は、いろいろありますが、 解決策を出すところで終了して、問題が本当に解決するのかまで含まれていない解説書もあります。
「完全無欠の問題解決 不確実性を乗り越える7ステップアプローチ」 チャールズ・コン、ロバート・マクリーン 著 ダイヤモンド社 2022
この本が扱う「問題」は、企業などの組織から、コンサルタント会社に支援を求められるような種類の問題になっています。
社会情勢や、人がいろいろと関わっていて、状況が複雑な問題です。
この本が解説しているアプローチは、そのような問題に対して、対応方法を考えて、依頼主に提案するところまでが範囲になっています。
7ステップというのは、問題定義、問題分解、優先順位付け、作業計画、分析、統合、ストーリー伝達です。
対応方法を決めるためには、問題となっていることの把握、やるべきことの優先付け、事実の裏付け調査をします。
コンサルタントという立場ならではの点として、依頼主のニーズの把握や、依頼主への説得の方法も、問題解決の方法論の中に含まれています。
データサイエンスのいろいろな手法は、奥の手として紹介しています。
「外資系コンサルから学ぶロジカルシンキングと問題解決の実践講座」 吉澤準特 著 ソーテック社 2023
問題分析マンダラートを使って、施策を導き出す話が多めです。
問題分析マンダラートというのは、左上から右下に進んで考え行く、３×３の図法です。
左上のマスが困っている人で、そこから右に、関係する人、新たに巻き込む人、とつながります。
左上のマスから下に、現在の状況、見つかった問題と進みます。右下のマスが、施策です。
「問題解決」 齋藤顯一 監修 新星出版社 2023
業績を上げるテーマを扱っています。
バリューチェーンを分析して、問題を見つける話が多めです。
「構想力が劇的に高まるアーキテクト思考 具体と抽象を行き来する問題発見・解決の新技法」 細谷功・坂田幸樹 著 ダイヤモンド社 2021
５つのステップで、新しい提案をするための方法になっています。
副題にもありますが、具体的なものと、抽象的なものを何度も行き来して、構想を練るのがポイントのひとつになっています。
元々あった条件や前提（バイアス）に捕らわれないようになっています。
抽象的な考察では、構成しているものの関係や、時間的な変化の理解を進めます。
Step0：バイアスのリセット
Step1：具体的事象観察
Step2：座標軸設定
Step3：構造抽出・モデル化
Step4：構想具体化
「コンサルを超える問題解決と価値創造の全技法 定番フレームワークの最新活用法から社会課題解決まで」 名和高司 著 ディスカヴァー・トゥエンティワン 2018
マッキンゼーとボストンコンサルティングの両方に所属していたことのある著者が、両社の違いを比較しながら、問題解決の話をしています。
この本が扱う問題は、事業の存続がかかっているような問題です。
また、解決策というのは、事業の変化のさせ方になっています。
タイトルにある「コンサルを超える」というのは、問題解決だけではなく、その先の企業の成長になってくる機会発見まで考えていくことになっています。
問題解決の７ステップは、
問題を定義する、問題を構造化する、優先度をつける、分析方法を設定する、分析を実施する、発見内容を統合する、問題解決法を提言する
、となっています。
「問題」と言われていることそのものではなく、問題が問題と言われる理由や、背景に、本当の問題があると考える。
早い段階から仮説を立てる。仮説を前提にして物事を見て、仮説を修正していく。
フレームワークはいろいろあるけれども、現状を記述するだけで終わってしまうものは意味がない。
その後の行動につながるものに意味がある。
フレームワークで現在のポジションを知ったら、それをずらすことが戦略になる。
「問題解決大全」 読書猿 著 フォレスト出版 2017
問題の認知、解決策の探求、解決策の実行、結果の吟味の４段階で問題解決のステップを考えています。
これらの各段階で役に立つ方法を紹介しています。
QCストーリーでは、結果系を「問題」として、原因系を「原因」や「要因」と呼んで区別しますが、
この本では、原因も「問題」に含まれています。
著者は、現実の問題では、結果と原因が単純な構造でつながっているわけではないこともあるので、
原因を特定して、それをなくせば問題が解決するアプローチができないことも想定しています。
このような問題の解決法としては、
悪循環がどのようなループで起きているのかを調べる、
あえて問題を起こしてみる、不完全とわかっているプランを実行しながら次のプランを練る、
問題となる状況を変えて問題ではなくしてしまう、などが挙げられています。
フェルミ推定 ： 桁の大きさを推定する方法。様々な情報から上限と下限を見極めて、値がどのくらいになるのかを見積もる。
「新人コンサルタントが入社時に叩き込まれる「問題解決」基礎講座」 松浦剛志・中村一浩 著 日本実業出版社 2016
問題提起、問題確認、目標設定、原因分析、解決策立案、解決策評価、という手順になっています。
時間が限られていることを意識しつつも、物事を簡潔に表現しながら、網羅的に検討することを説明しています。
対策立案を網羅的にする考え方として、オズボーンの９つのチェックリストや、SCAMPERの７つの質問リストを紹介。
「ビジネスマンのための問題解決ハンドブック 知っておくべき「35」のテクニックとツール」 アントニオ・E.ワイス 著 ピアソン桐原 2012
「OBTAIN問題解決プロセス」というものを紹介しています。
Outline：到達点の明確化
Breakdown：問題の細分化
Test：仮説の検証
Analyze：分析
Imagine：解決案の創出
Notify：情報共有
、となっていて、項目は６個で基本的にこの順番ですが、B、A、Iのそれぞれは仮説を出すもので、それぞれに対してTをする形になっています。
本の内容は、それぞれの段階を詳しく説明しながら、ツールの説明をしています。
関係者とのコミュニケーションの取り方の話も多いです。
「マッキンゼー流入社1年目問題解決の教科書」 大嶋祥誉 著 ソフトバンククリエイティブ 2013
マッキンゼー社の新入社員が学ぶことになる問題解決の方法をまとめています。心構えのような話が多いです。
問題解決のプロセスとしては、
問題の構造を把握
問題を分解
仮説を立てて分析
仮説を検証
解決策を導き出す
の５段階としています。
「1分間問題解決 目標と現実の「ギャップ」を埋める4つのステップ」 K.ブランチャード 他 著 ダイヤモンド社 2002
全体は、小説仕立てになっています。
「GAPS戦略」という問題解決の４つのステップを提示しています。
GO FOR THE "SHOULDS."（「あるべき姿」を求めよ）
ANALYZE THE "IS."（「現状」を分析せよ）
PIN DOWN THE CAUSESA.（原因とつきとめよ）
SELECT THE RIGHT SOLUTIONS.（適切な解決策をとれ）
筆者は、「問題とは、あるべき姿と現状のギャップ」という説明をよく見聞きしますし、自分でもそのように説明しますが、
どちらかというと、現状を明らかにすることに集中しがちです。
あるべき姿を明らかにして、ギャップも明らかにする、ということはそれほど意識しません。
この本は、あるべき姿、現状、ギャップ、という３つをしっかり調べることを大事にしています。
「システムズアプローチによる問題解決の方法」 池田將明 著 森北出版 2013
問題解決の手順として、システムズアプローチ（
システムズエンジニアリング
）を紹介しています。
問題の構造の把握、モデル化（UML）などを使う、シミュレーション、代替案の作成（AHPで評価）、システム開発、という順番になっています。
「「論理的思考だけでは出せない答え」を導くあたらしい問題解決」 長田英知 著 日本実業出版社 2021
Sense、Segment、Storyの３つを重要視しています。
Sense：基準は何かを考え、基準からの距離を考える
Segment：物事を分けて考える
Story：人に共感してもらうためには流れが大事。特に象徴的なワンフレーズを示すことが大事。
「問題を整理し、分析する技術」 日本能率協会コンサルティング 著 日本能率協会マネジメントセンター 2012
問題の分析の基本的なポイントを丁寧に説明しています。
業務分析や事業分析など、さまざまなケースについての基本的な扱い方もあります。
「仕事に役立つインテリジェンス 問題解決のための情報分析入門」 北岡元 著 PHP研究所 2008
誤った結論になっていまう人間の物の考え方のクセを示しています。
適度な仮説の見直しや、仮説を競合させる分析を提案しています。
「公務員のための問題解決フレームワーク」 秋田将人 著 学陽書房 2021
フレームワークの本は、
問題解決の手順
の中の現状分析と要因分析の本になっているものが多いですが、この本は、対策立案や効果的な説明の仕方の方法論も入っています。
おそらく著者ご自身は、解決させることに責任がある中で、多くの問題に向き合って来られたのではないかと思います。
このサイトでは、「問題の原因」という言い方をして、「問題」と「原因」は分けるようにしていますが、
この本では、「原因」も「問題」になっています。
そのため、
問題解決の手順
のようにして、問題の原因を解明してから、対策案を考えるのではなく、
問題に対して直接的に対策案を考える進め方になっています。
そのため、「問題は何か」ということの考え方の説明も多いです。
「ラテラルシンキング」として、論理的に考えると出て来ないようなアイディアを出す方法を紹介しています。
「問題の設定を変える」、「別人になって考える」、「なくす・減らす」、「マイナスをプラスに変える」、「他のもの・人を活用する」、
「組み合わせてみる」、「問題そのものをなくす」です。
「すぐに役立つ!問題解決手法の基本と活用法」 神谷俊彦 編著 アニモ出版 2020
問題解決のための、現状分析、発想法、意思決定法のフレームワークを紹介しています。
本全体の内容とは違いますが、問題解決のために占いを使う経営者は少なくないそうで、占いも方法のひとつとして知っておくと良いそうです。
「わかる!できる! 図解 問題解決の技法」 髙橋誠 著 日科技連出版社 2019
アイディアをどんどん出したり、まとめたりするための様々な手法をわかりやすく紹介しています。
「問題解決フレームワーク大全」 堀公俊 著 日本経済新聞出版社 2015
この本の「問題」の意味は、「会社で物事を前に進めたい時の困った事」、といった意味合いになっています。
このサイトでいうところの問題解決は、この本では「ギャップアプローチ」と言われるものになっていました。
ギャップアプローチは、「問題の特定」、「問題の分析（原因の特定）」、「解決策の立案」、「解決策の決定」の４段階になっています。
ギャップ、創造的、合理的決定、ポジティブ、対立解消、認知転換、ホールシステムの７つのアプローチに、様々な方法を分類しています。
ギャップ ： ロジックツリー（系統図）、親和図、因果関係分析（相関分析）、ベンチマーキング
創造的 ： 自由連想（ブレーンストーミング、マインドマップ）、結合発想、類似発想（NM法）、ブレークスルー思考（理想から考える）、
デザイン思考（共感から始める）
合理的決定 ： プロコン（相反する意見を考える）、デシジョンツリー
ポジティブ ： GROWモデル（目標に向かって進む）、アドラー心理学（行動の原因を、感情ではなく目的で考える）
対立解消 ： 制約理論（思考の前提条件に焦点を当てる)
認知転換 ： 質問会議（質問で問題点をあぶり出す）、ジョハリの窓（二人の知っているもの、知らないものを分類する）、
ABC理論（非合理的な信念（mustやshould）から合理的信念（may、can、will）へ）
ホールシステム ： ワールドカフェ（メンバーを変えながら少人数で話す）
「フレームワーク使いこなしブック 問題発見力・分析力・解決力がしっかり身につく」 吉澤準特 著 日本能率協会マネジメントセンター 2010
38種類のフレームワークと、EM法という問題解決のプロセスのフレームワークを紹介しています。
EM法は、段階がとても多いです。
「戦略フレームワークの思考法 並列化・時系列化・二次元化で使いこなせる」 手塚貞治 著 日本実業出版社 2008
タイトルにもありますが、戦略フレームワークは、「並列化・時系列化・二次元化」の３種類に大きく分かれていることを知っていると良いようです。
「図解基本ビジネス思考法45」 グロービス 著 ダイヤモンド社 2017
45種類の「○○思考」が7つに分類されて、体系的にまとめられています。
筆者なりに分類すると、、統計的、ニーズ、シーズ、といったキーワードに注意する思考法や、
全体を見たり、違う立ち位置から見たりなどの、物事の見方が重要な思考法が多いように思いました。
順路
次は
現状把握と要因解析の区別
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